Q：施工企业信息化近些年有了很大的发展，但是应用成效参差不齐，您认为主要原因是什么？
根本原因：企业管理和发展水平与信息化手段之间存在差距

1、管理现状宏观分析： 整个施工企业无论从管理水平还是管理能力都在被迫发生改变，这种变化上总的来讲就是需要适应宏观环境变化、政策变化、新经济模式变化、新项目模式的变化。针对不同的企业如下：

1）国有大中型企业：国有企业，特别是国有大中型企业，都经过了30年，甚至50年的发展历史，一般都形成了一套相对完整、固定、标准化的管理制度和流程。但是他们就完全满足信息化要求了吗？不是的，因为这种企业的制度流程一般受到过去计划经济的影响，较为陈旧，越来越不能满足现代社会、科技进步、政策更新、管理变化等的要求。他们面临的不是建立制度问题。而是流程重组、制度更新，也就是要在新的经济模式、管理模式、项目模式发展之下建立新的流程制度，以满足企业的发展和社会对企业的要求。

2）民营企业：民营企业一般是在改革开放之后建立起来的。他们普遍的特点就是以家族、老乡、亲戚为主的人员结构，灵活的经营模式。存在着中国特色的市场营销和相对落后的思想观念等问题。他们一般都没有建立什么完善的流程、制度和标准，但是他们一样发展的很快，究其原因，是因为他们赶上了政策红利。改革开放之后，政策环境不断改善，基础建设投资不断加码，靠投资驱动的发展模式经历了近30年，这样的环境使得这些企业产生了轻管理、重市场。对于企业自身的制度流程建设根本不重视。

中国人办事总是会变通。再加上流程和制度执行不严格，信息化更难落地；

2、 从企业管理标准化程度角度分析

目前的经济发展已经进入一个新的经济增长模式。靠投资拉动经济的发展模式已经不再可能，就算投资，也是有选择的投资、是讲究质量的投资。在这样的模式之下，建筑市场的体量一定会下降。同时，目前的建筑企业之间同质化竞争激烈，在这种同质化的情况下，只能拼价格，那么如何在这样的市场上生存，是每一个企业需要思考的问题。这必然要求我们企业主动去提高自己的管理水平，提高管理水平最基本的就是管理和流程标准化，只有在这基础上，才能不断完善，不断学习。提高竞争能力。

3、从特级资质考评角度分析

特级资质考评的政策没有问题，比较符合我国发展和企业发展的方向，但是对于考评细则对企业信息化的引导上存在一定问题。应该遵循以下三个原则，也是我参编的住建部的信息化基本原则（2010年210号文件）中强调的三个方面：

1）以应用为主原则：每个企业都存在不同的发展时期和阶段，不能用一个功能去套。每个企业有不同的需求和重点。应该以企业的实际管理为出发点，用管理考评信息化。不要求系统的功能，只要对你的企业信息化有成效，符合实际的管理需求的。企业要能出示如何管理的，然后再看信息化系统是不是这样实现的，你就是这样管理的，就是这样用的。而不应该直接要求企业怎么管。

我们考察过美国的工程企业ERP的应用情况，被考察的这家国外企业在使用P3进行管理时，没有做什么三算对比，他根据自己管理特点，以合同为主线，对合同分类、签订、范围、进度、支付、结算等进行管理，管理者知道每一个合同的运行情况，进而了解一个项目的运行，层层向上，就会了解一个公司的运行情况。那就都管住了。所以说，无论怎么管，管好就可以。但是，这一切又是以企业管理的标准化为出发点，信息化就是一个实现和执行，是一个抓手，他是推动企业管理的，而不是管理本身。 从企业的管理的规范化和标准化入手，不能为了信息化而信息化，可以说信息化是锦上添花的项目，不是雪中送炭的项目。

2）强调成效原则：企业管理标准化实际产生的经济效益是不好评估的。但是对于企业标准化管理的程度是可以评价的。企业信息化最大的效益是提升了企业管理的标准化的程度。进而给企业带来效益的提升。

3） 诚信原则：要求上报材料要真实。信息和数据要真实。

Q：国家在十二五规划中，再次强调了企业要“走出去”，很多施工企业也在战略中明确立足国内，拓展海外。您认为国内的施工企业走出去的时机成熟吗，需要具备什么条件和能力呢？

关于企业走出去的问题。这需要分层次来讲。一个市级企业，他的走出去是到省里。省级企业是到国家。全国级企业走出去是到海外。但是无论走到哪，都是要与企业自身的管理能力、业务能力、资金能力密不可分的。想走出去，一定要从管理上、业务上提升水平，要去学习先进企业。

对于国际化战略问题。企业参与国际化竞争时，将会面临更多的问题。不同的国家政策、经济环境、民族风俗、政治因素、战争因素，以及海外项目管理的管理特点，包括合同特点、分包特点、采购特点等。如何想立足于国际化竞争。那么几个方面要做到：

一是建立标准化的流程和制度，建立适合国外工程的管理体系，这可以去学习国外先进企业。决不能照搬国内那一套；

二是不断提高。怎么提高，不是经验，而是对比，与国外先进企业对比，找出差距，而对比只有在有个标准之后才能进行，不然都不知道和别人对比什么。

三是风险控制

一些企业，不要超出自身能力去接海外项目。走出去的没有经验的话，先当分包。有个真实案例：中国某大型施工企业在波兰的一个铁路项目。

国内企业的惯例做法是，低价中标，同质化竞争。这个项目的标底价：10亿美元，结果投标报价是以4.8亿美元而中标了。波兰的当地的行业协会就怀疑这个事情，而且也引起了当地企业的不满。按照国际合同规定，一部分劳务和设备要在当地采购的。结果波兰的当地的行业协会联合当地的一些企业，联合涨价。最好导致这个项目如果不干等待索赔，要陪10多亿。
如果干下来，要陪20多亿。

在走向海外前，应该练好内功。在国内应该将规范化管理能力提高，才能培养走出去的能力。否则学费太高。

Q：世人瞩目的十八大刚刚闭幕不久，您认为此次十八大将给建筑业带来哪些机遇，企业的发展有哪些趋势？

1、转型升级是必然趋势

转型升级是必然的。金融危机后，4万亿已经花的差不多了。尽管对拉动建筑市场起到作用，对拉动内需起到作用，对劳动力的市场和人员收入起到了一定作用。但是十八大后，国家应该不会再像以前一样，以大额的、集中的投资来拉动经济。但是涉及民生的基础设施投入应该还会持续。房建这块，大型建筑明显减少，主要会以保障房为主。

2、 企业需要加强投融资能力

BT和BOT应该将逐渐成为工程承发包的主要模式。

地方政府外拉动经济发展，必然会找企业融资。由企业垫资，并进行一段时间的经营和移交。这种模式对施工企业带来了两方面的考验。一个是产业链上游，也就是投融资，这要求企业具有一定的投融资能力，具有投融资平台和渠道的企业将在竞争中胜出。二是产业链下游，即运营和维护。这要求施工企业不仅可以盖房子，还要能够经营，从经营中将投资回收。从这里可以看到，以前纯粹靠政府投资的方式越来越少。国际上这种模式已经占到了65%；

3、我们客户的价值观在改变建筑市场

客户（业主）希望施工（承包）企业为他们提供最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务。对他们来讲，10万多家的施工（承包）企业的选择范围很大，竞争激烈可想而知。对于施工企业，只有提供不同于别人的东西才能获胜。这只有靠不断提升自己的技术和管理水平。才能提升和找到盈利空间。

4、工厂化施工是一个趋势

建筑工业化是必然的趋势。工厂化施工就是低成本、速度快的好模式。

Q：针对施工企业管理创新，转型升级，您能提些建议吗？

企业要股东化、经营要集约化、管理要标准化、手段要信息化、员工要职业化。从而减少浪费、提高质量、提高管理水平、提高可控程度。

信息化和管理体系，只是一种支撑手段，首先是意识问题，从战略上要确定要怎么做。企业的发展目标、方向、盈利模式要确定。战术是要在战略的指导下开展。企业一定要做顶层设计。要有好的企业架构。手段只是战术和方法。 施工企业要先定方略。

施工企业的发展也经历了几个阶段，在90年代是打基础，是起步阶段。然后是巩固基础的阶段，然后是高速发展阶段。随着市场经济的发展，市场环境的规范，未来将是胜者为王的时代。